一、德國企業(yè)供應鏈管理的整體情況

(一)企業(yè)開(kāi)始認識到重要性

在德國學(xué)術(shù)領(lǐng)域，供應鏈管理一般是指面向最終顧客需求的對產(chǎn)品從計劃、供貨商選擇、采購、生產(chǎn)、運輸配送直至回購的過(guò)程優(yōu)化。物流是供應鏈管理中的一個(gè)環(huán)節。供應鏈管理涉及商品的大部分價(jià)值鏈，它超越行業(yè)，要求所有參與者緊密合作。實(shí)施供應鏈管理的優(yōu)勢在于降低采購成本、縮短交貨時(shí)間、減少產(chǎn)品庫存、提高供應商忠誠度和服務(wù)水平。

德國企業(yè)的物流管理經(jīng)歷了以下階段：

1970年代(傳統物流，目標是優(yōu)化各環(huán)節功能)：采購——運輸、轉運、倉儲——生產(chǎn)——運輸、轉運、倉儲——銷(xiāo)售；

1980年代(橫向交叉物流，目標是優(yōu)化訂單)：采購——傳統物流——生產(chǎn)——傳統物流——營(yíng)銷(xiāo)——客戶(hù)；

1990年代(價(jià)值鏈整合物流，目標是優(yōu)化價(jià)值鏈)：客戶(hù)來(lái)單——研發(fā)(轉包給供應商)——采購(轉包給供應商)——生產(chǎn)(轉包給供應商)——配送(轉包給供應商)——回收(轉包給供應商)——客戶(hù)；

21世紀(全球化價(jià)值鏈整合物流，目標是建立和優(yōu)化全球網(wǎng)絡(luò ))。

據調查，81%的德國企業(yè)認為實(shí)行供應鏈管理將提高企業(yè)競爭力。但只有超過(guò)20%的企業(yè)建立起了有效地供應鏈管理，因為德國95%的企業(yè)為中小企業(yè)，大企業(yè)和較大規模的中型企業(yè)對供應鏈管理比較重視，而小企業(yè)受自身規模、實(shí)力所限基本上未建立起供應鏈管理。另?yè)y計，德國37—39%的大企業(yè)尚未擁有戰略性供應鏈。

德國供應鏈管理總費用一般占企業(yè)營(yíng)業(yè)額的7%。實(shí)行供應鏈管理的企業(yè)的利潤率為未實(shí)行企業(yè)的兩倍。實(shí)行供應鏈管理的標準產(chǎn)品生產(chǎn)商，其平均利潤率為11%，個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)商平均利潤率為9%。

總體來(lái)看，相比美國等服務(wù)業(yè)強大的國家，德國企業(yè)，主要是中小企業(yè)對供應鏈管理這一新生事物在實(shí)踐上還有一個(gè)接受的過(guò)程。

(二)供應鏈管理企業(yè)的主要做法

1、SCOR模式

德國實(shí)行供應鏈管理的企業(yè)以大型企業(yè)居多，它們都有自己完整的供應鏈，自行管理整合。供應鏈一般采用SCOR模型。SCOR模型由美國供應管理協(xié)會(huì )推薦，可用優(yōu)化企業(yè)目前的供應鏈。它超越了企業(yè)和部門(mén)的邊界，關(guān)注供應鏈上下游伙伴關(guān)系，注重關(guān)聯(lián)企業(yè)的戰略聯(lián)系和高效運營(yíng)。

2、合同物流模式

德國的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所說(shuō)的第三方物流(3pl)，從合同執行方角度來(lái)看類(lèi)似于香港的“利豐模式”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，合同物流就是生產(chǎn)商或者零售商同物流企業(yè)簽訂較為長(cháng)期的合同，把整個(gè)物流環(huán)節外包的模式。

合同物流模式在德國較為流行，特別是在出口型企業(yè)的供應鏈管理中。據Kompass企業(yè)交流網(wǎng)站不完全統計，德國有合同物流企業(yè)700余家，其中不僅有德國郵政DHL、德國鐵路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger這樣的中小企業(yè)。這些企業(yè)同客戶(hù)一般簽訂3—5年的合同，從產(chǎn)品計劃階段開(kāi)始就較深入地進(jìn)入到客戶(hù)的產(chǎn)品價(jià)值鏈，通過(guò)自己的專(zhuān)業(yè)服務(wù)為客戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值。德國的合同物流企業(yè)主要活躍在汽車(chē)、紡織、食品和冷凍制品以及制藥行業(yè)。2008年，德國企業(yè)供應鏈管理的市場(chǎng)規模為810億歐元，其中將近30%采用合同物流模式。

值得注意的是，德國企業(yè)供應鏈管理外包趨勢明顯減緩。2005年時(shí)曾達到高峰，很多企業(yè)把整條供應鏈都外包出去。但根據德國工業(yè)聯(lián)合會(huì )研究報告，2010年供應鏈管理整體外包未出現增長(cháng)，一些大企業(yè)將供應鏈管理部分重新收回企業(yè)內部。

(三)國家沒(méi)有扶植措施

德國是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟國家，除特殊情況外(比如經(jīng)濟危機)政府對經(jīng)濟生活的干預較少。具體到供應鏈管理企業(yè)行業(yè)，德國政府沒(méi)有直接的具體的扶持措施。

二、對我發(fā)展供應鏈管理型外貿企業(yè)的建議

作為全球最大的制造業(yè)國家，我們不可能永遠依靠人口紅利走低勞動(dòng)力成本之路。況且我國面臨的外貿環(huán)境日趨不容樂(lè )觀(guān)，針對中國“雙反”案件不斷增多，而且正在從發(fā)達國家向發(fā)展中國家蔓延。我們的制造業(yè)企業(yè)要提升產(chǎn)業(yè)結構，努力占據全球價(jià)值鏈的兩個(gè)高端，即研發(fā)和銷(xiāo)售。我們要努力發(fā)展和促進(jìn)企業(yè)的供應鏈管理和供應鏈管理型企業(yè)。21世紀的競爭可能不再是單純的企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?，F在的趨勢是，隨著(zhù)全球化的不斷深化，企業(yè)間正在加快戰略聯(lián)盟的步伐。我們可以考慮：

(一)大企業(yè)要努力優(yōu)化自己的供應鏈

中國企業(yè)正在走出去。要看到隨著(zhù)中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我們的大企業(yè)已經(jīng)有實(shí)力進(jìn)行全球采購。我們的企業(yè)要培養世界眼光，不能僅滿(mǎn)足于接單——生產(chǎn)——出口模式。從前的“兩頭在外”的加工模式是當時(shí)條件下合適的模式，但只能帶來(lái)價(jià)值鏈最低的部分，已不能滿(mǎn)足外貿企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的需要。大企業(yè)要在全球范圍內

加強對采購、供應商選擇、運輸配送乃至國外銷(xiāo)售商選擇等供應鏈環(huán)節的研究，努力整合資源，打造跨國企業(yè)。郵政、鐵路、航空等具有天然優(yōu)勢的大型運輸企業(yè)要努力依托自身優(yōu)勢，建設自己的供應鏈管理服務(wù)部門(mén)或子公司，成為優(yōu)秀的第三方物流供應商。 

(二)中小企業(yè)要努力融入到全球供應鏈中去

對于中小企業(yè)，受自身實(shí)力所限，最現實(shí)的做法應該是找準市場(chǎng)定位，成為本土大企業(yè)或者外國企業(yè)的供應鏈中的一環(huán)。爭取獲得長(cháng)期穩定的合同，從而確保企業(yè)獲得規劃未來(lái)發(fā)展的基礎。

(三)要下大力氣關(guān)注可持續發(fā)展問(wèn)題